Organisaatiokulttuurin vaikutus tekoälyjen käyttöönottoon

Vielä muutama vuosi sitten tekoälyt nähtiin usein scifinä. Nyt kaikkien oletetaan olevan niistä tietoisia ja muuttavan toimintatapojaan niiden avulla.

Kuitenkin vain noin 20 prosenttia tekoälyihin liittyvistä yritysten kehitysprojekteista onnistuu (Vuori et al. 2025). Tämä romahtaa viiteen prosenttiin, mikäli projekti perustuu generatiivisiin tekoälyihin (Challapally et al 2025). Tämä on jopa huomattavasti vähemmän kuin surullisen kuuluisat digitalisoitumisprojektit yleisesti (Forth et al 2021). Yritykset innostuvat helposti tekoälyjen lupauksesta, mutta niin kuin usein käy, suunnitelmat eivät selviä todellisuuden kohtaamisesta. Monet ovat onnistuneet ottamaan tekoälyjä käyttöön omassa työssään, mutta organisaatioiden tasolla tämä onnistuu vain harvoin.

Organisaation täytyy kypsyä hyödyntämään digitaalisuutta. Tekoälyjen hyödyntäminen ei onnistu, jos organisaatio ei ymmärrä mitä kaikkea se vaatii. AI-jooga on LAB-ammattikorkeakoulun ja LADECin yhteinen projekti, jonka tarkoituksena on auttaa yrityksiä ymmärtämään tekoälyjä laajemmin kuin pelkästään viime vuosina puhuttaneen generatiivisen tekoälyn kautta. (LAB 2025.)

Tekoälyjen käyttöönotto vaatii innovointia suosivaa kulttuuria

Paras henkilö kertomaan miten tekoälyt voivat tukea tiettyä työtä on sitä työtä tekevät henkilöt. Useimpiin ammatteihin liittyy lukuisia pieniä yksityiskohtia, joista näille henkilöille on kerääntynyt työtä tehdessä paljon hiljaista tietoa. Ymmärtämättä näitä yksityiskohtia tekoälyjen käyttö on hankalaa ja epäonnistuu helposti.

Tekoälyt ovat hyviä selkeästi määritellyissä tehtävissä, joihin löytyy riittävästi opetusmateriaalia eli dataa. Tämä tarkoittaa, että työntekijän korvaaminen tekoälyillä onnistuu harvoin, mutta usein jokin osa hänen työstään voidaan tehdä tehokkaammin tai laadukkaammin tekoälyjen avulla. Tähän vaiheeseen pääseminen, jossa työntekijä osaa tunnistaa omasta työstään automatisoitavissa olevia prosesseja tai prosessien osia, vaatii itsessään ymmärrystä prosesseista ja niihin liittyvistä digitalisoinnin mahdollisuuksista.

Monien organisaatioiden ongelma on, että tekoälyt nähdään mahdollisuutena hypätä yrityksen toiminnan kehitysvaiheiden yli tai niiden uskotaan korvaavan ihmisiä. Tekoälyt ovat työkaluja muiden joukossa. Niillä voidaan saavuttaa tuottavuuden kasvua, mutta on harvinaista, että ihminen voidaan korvata kokonaan tai jos näin yritetään tehdä, menetetään helposti arvokasta osaamista (esimerkiksi Jackson & Ivanov 2023; Kelso 2020; Tangermann 2025).

Tekoälyjen käyttöönotto lähteekin organisaatiokulttuurista (Bowles & Brown 2017): Antaako organisaatio riittävästi tilaa ja vastuuta työntekijöilleen, jotta he voivat kokea, että heillä on mahdollisuus kehittää ja innovoida omaa toimintaansa? Kokevatko työntekijät voivansa ottaa käyttöön uusia työkaluja niin, että se ei riskeeraa hänen omaa työpaikkaansa?

Innovointia suosiva kulttuuri ei synny tyhjästä

Organisaatiokulttuurin muuttaminen ei ole helppoa. Muutosvastaisuutta tapahtuu sekä johdossa että työntekijöissä. Johto katsoo helposti, että tilanne on jo hyvä, vaikka todellisuudessa työntekijät eivät jaa tätä näkemystä, kun taas työntekijät ovat helposti muutosvastaisia suojellessaan omaa rooliaan organisaatiossa.

Kulttuurimuutos vaatii uutta ajattelutapaa. Kun puhutaan digitalisaatiosta, näitä muutoksia ovat esimerkiksi kokeilemisen tukeminen hyväksymällä virheet ja näkemällä ne oppimiskokemuksina sekä siirtyminen ongelmanratkaisusta ongelmien tunnistamiseen (Rogers 2016, 123–125). Tämä tarkoittaa myös tekoälyjä.

Tämä prosessi kohtaa usein ongelmia (Bowles & Brown 2017, 230–232). Epäonnistumiset kokeiluissa saattavat lannistaa, mutta ne pitää nähdä osana matkaa, jolle – hyvässä tai pahassa – ei ole loppua.

Lähteet

Bowles, D. & Brown, T. 2017. Building Digital Culture – a practical guide to successful digital transformation. Lontoo: Kogan Page.

Challapally, A., Pease, C., Raskar, R. & Chari, P. 2025. The GenAI Divide – The state of AI in business 2025. MIT NANDA. Viitattu 4.11.2025. Saatavissa https://mlq.ai/media/quarterly_decks/v0.1_State_of_AI_in_Business_2025_Report.pdf

Forth, P., de Laubier, R., Chakraborty, S., Charanya, T. & Maganoli, M. 2021. Performance and Innovation Are the Rewards of Digital Transformation. Boston Consulting Group. Viitattu 4.11.2025. Saatavissa https://www.bcg.com/publications/2021/performance-and-innovation-are-the-rewards-of-digital-transformation-programs

Jackson, I. & Ivanov, D. 2023. A beautiful shock? Exploring the impact of pandemic shocks on the accuracy of AI forecasting in the beauty care industry. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, volume 180. Viitattu 27.11.2025. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.tre.2023.103360

Kelso, D. 2020. What We’ve Learned From Airlines During the Pandemic. Beyond Pricing. Viitattu 27.11.2025. Saatavissa https://www.beyondpricing.com/blog/what-weve-learned-from-airlines-during-the-pandemic

LAB. 2025. AI Jooga – tekoälyllä innovoiden liikkuvuutta ja voimaa liiketoimintaan. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 4.11.2025. Saatavissa https://lab.fi/fi/projekti/ai-jooga-tekoalylla-innovoiden-liikkuvuutta-ja-voimaa-liiketoimintaan

Rogers, D. 2016. The Digital Transformation Playbook –Rethink your business for the digital age. New York: Columbia Business School Publishing.

Tangermann, V. 2025. CEO Who Bragged About Replacing Human Workers With AI Realizes He Made a Terrible Mistake. Futurism. Viitattu 2.12.2025. Saatavissa https://futurism.com/the-byte/klarna-ceo-bragged-replacing-workers-ai-losses

Vuori, N., Burkhardt, B. & Pitkäranta, L. 2025. It’s Amazing – But Terrifying!: Unveiling the Combined Effect of Emotional and Cognitive Trust on Organizational Member’ Behaviours, AI Performance, and Adoption. Journal of Management Studies. Viitattu 4.11.2025. Saatavissa https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.13177