Yritysten operatiivisessa johtamisessa eri prosessien mittaaminen on tärkeä tapa tuottaa tietoa onnistuneeseen suorituksen johtamiseen. Organisaation tasapainoista mittaamista voi verrata autolla ajamiseen tai lentokoneella lentämiseen. Yhden mittarin seuraaminen ei riitä kokonaisuuden hallintaan, vaan tarvitaan kokonaisvaltaista mittaristoa, jossa kaikilla mittareilla oma tärkeä tehtävänsä. Jos mittaristo ei ole tasapainossa, niin organisaatio saattaa ajautua tavoittelemaan vääriä asioita näkemättä kokonaiskuvaa.
Mittariston tärkein ominaisuus
Kankkusen, Matikaisen ja Lehtisen (2005, 27–28) tutkimuksen mukaan tasapainoa voidaan pitää mittariston tärkeimpänä ominaisuutena. Tyypillinen haaste mittaristoissa on tulosluonteisten taloudellisten mittarien ylikorostuminen.
Tasapainoinen mittaristo luo edellytykset sille, että operatiivinen toiminta pysyy linjassa strategisten tavoitteiden kanssa. Pelkkien talouslukujen seuraaminen voi johtaa lyhyen aikavälin voittojen tavoitteluun samalla kun pitkän aikavälin tavoitteet vaikkapa henkilöstön osaamisessa ja sitoutumisessa laiminlyödään.
Tasapainotettu tuloskortti tuo mittareihin neljä näkökulmaa
Tasapainoinen tuloskortti (Balanced Scorecard, BSC) on Robert Kaplanin ja David Nortonin vuonna 1992 esittelemä strateginen viitekehys mittarointiin. Kaplanin ja Nortonin tavoitteena oli korjata perinteisten talousmittareiden ongelmia tuomalla niiden rinnalle myös ei-taloudellisia mittausnäkökulmia. Kaplan ja Norton päätyivät neljään keskeiseen mittausnäkökulmaan: taloudelliseen, asiakkaan, sisäisten prosessien, sekä oppimisen ja kasvun näkökulmiin. (Kaplan & Norton 1992, 72.)
Balanced Scorecardin näkökulmat eivät toimi eristyksissä, vaan ne kytkeytyvät toisiinsa. Kaplan ja Norton (1996, 31) kuvasivat näkökulmien yhdistymistä syy-seuraussuhteiden kautta. Syy-seuraussuhteiden mukaan kehittäminen oppimisen ja kasvun näkökulmassa tehostaa sisäisiä prosesseja, mikä parantaa asiakaskokemusta heijastuen lopulta taloudelliseen näkökulmaan. Panostukset oppimisen ja kasvun näkökulmassa voivat olla esimerkkisi henkilöstön osaamisen jatkuva kehittäminen ja sisäisten järjestelmien uudistaminen ja kehitys.
BSC:n tavoitteena on luoda mittaristoon tasapaino myös lyhyen- ja pitkän aikavälin mittareiden välille, mikä pakottaa johtajia huomioimaan kaikkien mittausnäkökulmien tarpeet riittävästi. Tämän vuoksi mittareita tulee olla juuri sopiva määrä: mittariston pitää tuottaa riittävästi tietoa, mutta ei liikaa, jotta huomio pysyy oikeissa asioissa.
Strategia jalkautuu operatiivisiksi mittareiksi
Operatiivinen mittaaminen tuottaa ennakoivaa tietoa, mihin suuntaan strategisen tason KPI-mittarit voivat olla kehittymässä. Strategiset mittarit palvelevat ylimmän johdon tarpeita. Mittaroinnin heikkoudet paljastuvat kuitenkin usein operatiivisen tason mittaroinnissa. Jokaisen organisaation haasteena on määritellä itse tasapaino operatiiviseen mittaristoon strategisten linjausten sekä liiketoimintaympäristön vaatimusten mukaisesti.
Willmanin (2025) opinnäytetyössä BSC:tä hyödynnettiin sisälogistiikan suorituskyvyn mittareiden määrittelyyn kohdeyrityksessä. BSC:n avulla jokaiselle näkökulmalle määriteltiin operatiiviset mittarit. Syy-seuraussuhteiden analysoinnin avulla löydettiin epätasapainotukset mittaristossa, jonka kautta kyettiin määrittelemään kehityskohteet.
Tasapaino mittaristossa voi tarkoittaa monia asioita. Organisaatioiden on tärkeää löytää heikot kohdat ja vahvuudet oman mittariston tasapainossa. Tasapainon heikko kohta voi löytyä esimerkiksi ennakoivien mittareiden ja usein tärkeinä pidettyjen tulosmittareiden välille. Tasapainon lisäksi mittariston täytyy olla johdonmukainen, jatkuvasti kehittyvä ja jalkautettavissa organisaation sisällä. Mittariston onnistunut käyttö päätöksenteossa on myös tärkeää, sillä hyvästäkään mittaristosta ei ole hyötyä, ellei sitä käytetä.
Kirjoittajat
Matias Willman opiskelee tradenomiksi LAB-ammattikorkeakoulussa.
Marianne Viinikainen työskentelee taloushallinnon lehtorina LAB-ammattikorkeakoulussa. Hän toimii myös tietojohtamisen asiantuntijana Kehitä tietojohtamista kokeilemalla -hankkeessa.
Lähteet
Kankkunen, K., Matikainen, E., & Lehtinen, L. 2005. Mittareilla menestykseen. Helsinki: Talentum media Oy.
Kaplan, R. & Norton, D.P. 1992. The balanced scorecard – measures that drive performance. Harward Business Review. Vol 70 (1), 71–79.
Kaplan, R. & Norton, D.P. 1996. The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harward Business School Press.
Nandhukumar. 2017. Kiviä, Tasapainoinen, kiviä, vettä. Pixabay. Viitattu 15.5.2025 Saatavissa https://pixabay.com/fi/photos/kivi%C3%A4-tasapainoinen-kivi%C3%A4-vett%C3%A4-2020100/
Willman, M. 2025. Sisälogistiikan mittarit suorituksen johtamiseen kohdeyrityksessä. Opinnäytetyö, tradenomi AMK. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalous ja logistiikka. Viitattu 15.5.2025. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025052013750
