Työelämä on jatkuvassa murroksessa. Muuttuvan työelämän kautta myös työn tekeminen muuttuu niin megatrendien kuin pandemiatilanteidenkin myötä. Työn tekemisen kannalta ei ole siis lainkaan yhdentekevää, miten osaamista ja kehittymistä tapahtuu. Kehittymismahdollisuuksia tulisi nousta tasaisesti koko työuran ajan. Mikäli henkilön oppimis- ja kehittymisjatkumo katkeaa, voi työn merkitys ja motivaatio työhön laskea. (Ruohotie 2000, 63-64.)
Kasvutarpeen tunnistaminen
Oppimisen tarve kasvaa, kun työn kuva, rooli tai organisaatio muuttuu. Oppimistarpeen tulee kuitenkin olla linjassa työntekijän kasvutarpeisiin nähden. Työntekijän kasvutarpeella tarkoitetaan halua ja kykyä ottaa vastaan uusia haasteita, kehittää itseään työssään ja oppia uutta.
Työ voi myös tarjota työntekijälle keinon henkiseen kasvuun ja kehittymiseen. Työtehtävien uudelleen muotoilulla puolestaan voidaan antaa lisää vastuuta, kehottaa häntä itsenäiseen työskentelyyn, tarkentaa toimenkuvaa ja antaa laajempia valtuuksia. Oletuksena on, että työntekijät reagoivat positiivisesti mahdollisuuksiin kehittyä ja oppia, jotka ovat linjassa heidän odotustensa ja kasvutarpeidensa kanssa.
Työntekijät, jotka reagoivat positiivisesti kasvumahdollisuuksiin, omaavat korkean kasvutarpeen. Vastaavasti ne henkilöt, jotka reagoivat negatiivisesti tai välinpitämättömästi kehittymiseen ja oppimiseen, eivät omaa korkeaa kasvutarvetta. Kasvumahdollisuuksien lisäys monesti motivoi työntekijöitä enemmän kuin kannustinarvojen taso. (Ruohotie 2000, 63-64.)
Karhunen (2021) pohtii kasvuaan asiantuntijatehtävistä toimitusjohtajan tehtäviin. Hän näkee kehittymisen jatkumona oppimisen sekä oman kasvutarpeensa, elinikäisen oppimisen, oppimismotivaation ja vastuun kasvamisen vaikutuksen oppimiseen (Karhunen 2021). Voidaan siis todeta, että omien kasvutarpeiden tunnistaminen ja niihin positiivisesti suhtautuminen edesauttaa omaa urakehitystä. Oman kasvutarpeen ja kehittymisen mittaaminen on usein vaikeaa ja vaatiikin ajan ja keinot niiden reflektoimiseen.
Osaamisen mittaaminen
Spencer ja Spencer esittelivät jäävuorimallin näkyvästä ja näkymättömästä osaamisesta ensimmäisen kerran vuonna 1993. Käytännön tasolla se on todettu toimivaksi malliksi kuvata työntekijän osaamista. Mallissa (kuva 2) työntekijän osaaminen on eroteltu kahteen osaan: näkyväksi ja näkymättömäksi. Näkyvä osa koostuu työnteosta, taidoista ja oppimisesta. Näkymättömässä osassa sijaitsee työntekijän kasvutarve, joka pohjautuu yksilöllisiin ominaisuuksiin, käsitykseen itsestä, asenteisiin ja motiiveihin. Näkyvää osaa on helpompaa arvioida havainnoinnilla ja sitä monesti pystytään mittaamaan sanoin ja numeroin. Näkymätöntä osaa puolestaan on vaikea havaita ja se on usein piilossa työntekijän tai organisaation rakenteissa. (Hätönen 2011, 11.)
Kuva 2. Spencerin ja Spencerin (1993) luoma osaamisen jäävuorimalli (mukaillen Hätönen 2011,11)
Miten näkymättömän osan tekijät saadaan näkyville, niin että sisäinen voima voidaan valjastaa organisaation käyttöön? Karhunen (2021) reflektoi omaa kehittymistään toimitusjohtajan roolissa ja toteaa, että näkymättömän osaamisen tulee olla riittävällä tasolla, jotta konkreettinen näkyvä osaaminen tulee ilmi ja on mitattavissa.
Kehitystä tukevat toimet organisaatiossa
Ruohotien (2000, 103) mukaan soveltuvia työssä kehittymistä tukevia keinoja ovat esimerkiksi perehdyttäminen, ryhmätyöskentely, työssä opastus, työnkierto, koulutusmatkat ja itse työssäoppiminen. Karhunen (2021) vertaa organisaation tukitoimia omaan kehittymiseensä. Työssäoppiminen, koulutukset ja ryhmätyöskentely ovat kehittäneet hallitsemaan lukuisia työtehtäviä toimitusjohtajan roolissa, vaikka perehdytys ja työhön opastus ovat jääneet vähäisiksi (Karhunen 2021).
Tämä ei kuitenkaan poista tai vähennä organisaation vastuuta perehdytyksen ja työhön opastamisen osalta, päinvastoin. Se osoittaa, että organisaatiot eivät tunnista niiden tärkeyttä työntekijän kasvutarpeen ja kehittymisen kannalta.
Kirjoittajat
Teemu Karhunen työskentelee toimitusjohtajana kuntaomisteisessa osakeyhtiössä. Karhunen valmistuu LAB-ammattikorkeakoulusta keväällä 2021 tietojenkäsittelyn tradenomiksi päättötyönään päiväkirjamuotoinen kuvaus toimitusjohtajan työstä ja siinä kehittymisessä.
Taina Orpana toimii liiketalouden lehtorina, ja hän on ohjannut Karhusen opinnäytetyön.
Lähteet
Hätönen, H. 2011. Osaamiskartoituksesta kehittämiseen 2. Helsinki: Edita Prima Oy.
Karhunen, T. 2021. Toimitusjohtajan työssä kehittyminen ja päivittäisten tavoitteiden täyttyminen. AMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. Liiketalouden ala. Lahti. [Viitattu 7.4.2021]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202104134675
Ruohotie, P. 2000. Oppimalla osaamiseen ja menestykseen. Helsinki: Oy Edita Ab.
Kuvat
Kuva 1. Firmbee 2014. Firmbee / Pixabay 2014. CC0. apple-steve-työ-lainausmerkit-758333-Scrabble. [Viitattu 9.4.2021]. Saatavissa: https://pixabay.com/fi/photos/apple-steve-ty%C3%B6-lainausmerkit-758333/
Kuva 2. Hätönen, H. 2011. Osaamiskartoituksesta kehittämiseen 2. Helsinki: Edita Prima Oy.
