Kun ulkomainen jälleenmyyjä sanoo tuotteen olevan liian monimutkainen, yritys on vastaanottanut havainnon ongelmasta, muttei vielä välttämättä selitystä sen syistä. Palaute kun voi koskea itse tuotetta, markkinointiviestiä, hinnoittelua, käyttöönottoa tai vaikkapa jälleenmyyjän omaa osaamista. Ensimmäisen tulkinnan ottaminen suoraan päätöksenteon pohjaksi voi johtaa kalliiseen väärään liikkeeseen.
Yrityksen kansainvälistyessä sen tulee usein käsitellä enemmän tietoa kuin mitä sillä on aikaa saadun tiedon arviointiin. Siksi johdon tehtävänä ei ole vain kerätä markkinatietoa, vaan myös tehdä näkyväksi, mitä siitä päätellään, mitä vaihtoehtoja markkinatiedon hyödyntämiseksi voi olla ja millä näytöllä valittu tulkinta markkinatiedosta voitaisiin osoittaa vääräksi.
Havainto ja oletus on erotettava toisistaan
Yrittäjä tai johtoryhmä voi helposti alkaa hakea vahvistusta ensimmäiselle selitykselleen markkinatiedon merkityksestä ja sen vaatimista toimenpiteistä. Hypoteeseja testaava lähestymistapa voi kuitenkin auttaa yrittäjiä arvioimaan ideoitaan valikoivammin (Camuffo ym. 2024). Käytännössä hyödyllinen kysymys siis onkin: mikä havainto saisi meidät muuttamaan näkemystämme markkinatiedosta?
Tulkintaa kannattaa käsitellä vaihtoehtoisina oletuksina. Väite ”kohdemarkkinamme asiakkaat eivät arvosta palvelua” on liian laaja. Testattavampia oletuksia ovat esimerkiksi ”käyttöönotto koetaan liian työlääksi” ja ”arvolupaus ei erotu paikallisista vaihtoehdoista”. Toisin sanoen eri oletukset edellyttävät myös erilaisia kokeiluja.
Neljä askelta parempaan päätökseen
Päätöksentekoa tulisikin tukea neljän askeleen kautta: Ensiksi kirjataan havainto ilman selitystä: mitä asiakas, kumppani tai data todella osoitti? Toiseksi muotoillaan vähintään kaksi kilpailevaa tulkintaa, jotta ensimmäinen selitys ei jää ainoaksi. Kolmanneksi haetaan vastanäyttöä: kuka organisaatiossa tai verkostossa näkee asian toisin ja mikä tieto voisi osoittaa oletuksen vääräksi? Neljänneksi tehdään rajattu koe, jossa muutetaan yhtä asiaa kerrallaan ja määritetään etukäteen, mitä tulosta pidetään riittävänä.
Vaihtoehtoisten selitysten etsiminen edellyttää ilmapiiriä, jossa yhden päätöksentekijän muista eriävä näkemys huomioidaan ja päätöksentekijöiden välillä vallitsee ”psykologinen turvallisuus”. Tämä on tärkeä edellytys erityisesti kansainvälistyville yrityksille, sille psykologinen turvallisuus on yhteydessä tiimien oppimiskäyttäytymiseen, koska se madaltaa kynnystä tuoda esiin virheitä, epävarmuutta ja kysymyksiä (Edmondson 1999) – jotka kaikki korostuvat kansainvälisessä liiketoiminnassa.
Verkosto toimii koeympäristönä
Kansainvälistyvä pk-yritys ei yleensä voi testata kaikkea yksin, vaan tavallisesti pilottiasiakkaat, jakelijat ja teknologiapartnerit voivat auttaa vertaamaan tulkintoja ja toteuttamaan pieniä pilotointeja ennen suurten investointipäätösten tekemistä. Omassa tutkimuksessamme viestinnällinen merkityksellistäminen ja verkostokyvykkyys olivat yhteydessä kansainvälistyvien pk-yritysten liiketoimintamallien uudistamiseen (Torkkeli ym. 2026). Käytännön johtopäätös onkin, että keskustelun itsensä lisäksi yrityksen tulisi huolehtia, että markkinatietoon liittyvät havainnot erotetaan johdon omista ennakko-oletuksista; pohditaan, mitkä tiedot tukevat mahdollisesti vastakkaista lähestymistapaa, ja miten markkinatiedon pohjalta voidaan toteuttaa kumppanien kanssa rajattuja kokeiluja liiketoiminnassa.
Markkinatiedon arvo syntyy vasta, kun yritys tietää, mitä se uskoo, miten uskomus voidaan kumota ja mitä seuraavaksi kokeillaan.
Kirjoittaja
Lasse Torkkeli toimii kansainvälisen liiketoiminnan johtavana asiantuntijana LAB-ammattikorkeakoulussa. Hänen tutkimuksensa käsittelee kansainvälistä yrittäjyyttä, erityisesti pk-yritysten kansainvälistymistä sekä digitaalisuuden ja kestävän kehityksen merkitystä siinä.
Lähteet
Andries, P., Debackere, K. & van Looy, B. 2013. Simultaneous experimentation as a learning strategy: Business model development under uncertainty. Strategic Entrepreneurship Journal,7(4), 288–310. Viitattu 4.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1002/sej.1170
Camuffo, A., Gambardella, A., Messinese, D., Novelli, E., Paolucci, E. & Spina, C. 2024. A scientific approach to entrepreneurial decision-making: Large-scale replication and extension. Strategic Management Journal, 45(6), 1209–1237. Viitattu 4.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1002/smj.3580
Edmondson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Viitattu 4.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.2307/2666999
Kampus Production. 2021. A group of people having a meeting in the office. Pexels. Viitattu 4.8.2026. Saatavissa https://www.pexels.com/photo/a-group-of-people-having-a-meeting-in-the-office-8190815/
Torkkeli, L., Fuerst, S. & Ivanova-Gongne, M. 2026. Individual sensemaking and business model innovation in internationalizing SMEs: The mediating effect of network capability. Baltic Journal of Management, 21(4), 592–611. Viitattu 4.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/BJM-11-2025-0911
