Esihenkilön keinot tukea työn imua muutosneuvottelujen aikana

Muutosneuvotteluprosesseja on aloitettu ja viety läpi tiheästi yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa viime vuosina. Vuonna 2024 on Suomessa uutisoitu muutosneuvotteluista muun muassa OP-ryhmässä (Dementjeff 2024), Danfoss-konsernissa (Kilpinen 2024a), HUS-yhtymässä (Lindholm 2024) ja Haminan Energiassa (Kilpinen 2024b). Yleisesti muutosneuvotteluprosessien tarpeellisuutta on perusteltu tuotannollis-taloudellisin syin; pyrkimyksinä organisaatioilla on tehostaa toimintaa ja leikata kulurakennetta.

Organisaatioissa työskentelevien, neuvottelujen kohteina olevien yksilöiden kannalta muutosprosessi merkitsee työn menettämisen tai työn sisällön muuttumisen uhkaa. Epätietoisuus tulevaisuudesta kasvattaa työssä koettua stressiä (Ashraf ym. 2020) haastaen työhyvinvoinnin. Lisäksi työn epävarmuuden on todettu heijastuvan myös työsuoritukseen negatiivisesti (Shin & Hur 2021). Vaikka oma työ jatkuisi, on ympäröivä työn todellisuus voinut muuttua merkittävästi. Muutos voi kuluttaa voimavaroja esimerkiksi työn kasvaneen intensiteetin tai lisääntyneiden vastuiden myötä, minkä lisäksi muutoksen jälkeisessä ajassa on edelleen mahdollista kokea epävarmuutta tulevaisuuden suhteen (Harney ym. 2018).

Huomiota muutosprosessin hyvään hoitamiseen

Henkilöstövähennyksiin sopeutumista voidaan tukea johtamisen keinoin (Samreen ym. 2022; Nguyen ym. 2022). Esihenkilön toimet vaikuttavat työntekijän kokemukseen tulevaisuudesta (Samreen ym. 2022) ja hänen tarpeidensa huomioiduksi tulemisesta (Nguyen ym. 2022). Muutosjohtaminen vaikuttaa uudelleenjärjestelyjen negatiivisten seurausten kestoon ja laajuuteen (de Jong ym. 2016). Alkuperäiset muutosprosessilla tavoitellut taloudelliset tulokset saattavat jäädä saavuttamatta muutoksen aiheuttamien negatiivisten reaktioiden vuoksi (Datta ym. 2010). Esihenkilöllä onkin merkittävä rooli työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa läpi muutos- ja muutokseen sopeutumisen vaiheiden siten, että uudessa organisaatiossa on mahdollista saavuttaa muutosprosessilla tavoiteltu korkeampi tuotannollis- taloudellinen tehokkuus inhimillisesti kestävällä tavalla.

Työn imu on työhyvinvoinnin mittari, joka kuvaa tilaa, jossa henkilö kokee tunne- ja motivaatiotäyttymystä työskennellessään (Schaufeli ym. 2003). Työn imun kokemus heijastuu positiivisella tavalla työsuorituksiin (Bakker 2017.) ja organisaatioon sitoutumiseen (Kim ym. 2017.), mikä tekee siitä havainnollistavan mittarin muutosneuvottelujen työhyvinvointi- ja työskentelytehokkuusvaikutusten arviointiin.  Pennanen (2024) toteaa muutosneuvottelujen vaikuttavan keskimäärin negatiivisesti työntekijöiden työn imuun ja esittää esihenkilöille johtamisen suosituksia, joiden avulla olisi mahdollista tukea työn imun säilymistä muutosneuvotteluprosessin aikana ja jälkeen (Kuva 1).

Suositusten perusteella olennaista on tehdä muutoksesta selkeää ja tarjota informaatiota niin pian kuin sitä on mahdollista jakaa. Muutoksessa olisi kyettävä luomaan uskoa tulevaisuuden jatkuvuuteen ja tuotava ihmisiä yhteen. Työntekijä tulisi huomata niin ihmisenä kuin hänen työpanoksensa kautta; kiinnostus ja kiitokset saavat aikaan merkityksellisyyden kokemuksia. Työn tekemisessä tavoitteiden, prioriteettijärjestyksen ja työroolin selkeys on tärkeää. Lisäksi työssä olisi mahdollistettava siihen tarvittavat valtuudet ja vapaudet toimia.

Miten suositusten mukainen tukena oleminen mahdollistetaan esihenkilöille?

Muutosprosessin läpiviennin tapa vaikuttaa siihen, kuinka mahdollista esihenkilölle on toteuttaa työn imun tukemisen toimia. Muutoksen tavoitteista ja käytettävistä toimintaperiaatteista sekä prosessin kulusta tulee olla esihenkilöille riittävästi ajantasaista tietoa saatavilla organisaatiossa, jotta he kykenevät jakamaan sitä johdettavilleen. Jatkuvuuden tunteen vahvistamiseksi, olisi hyvä tietää, millaiseen organisaatioon työsuhteeseen jäävät henkilöt valmistautuvat sopeutumaan, ja toisaalta, millaisia uuteen elämään sopeutumisen keinoja tullaan tarjoamaan niille, joiden työsuhde päätetään.

Jotta esihenkilö voisi tukea tiimin yhteishenkeä ja kannustaa johdettaviaan toinen toisiinsa tukeutumisessa muutoksessa ja muutoksen jälkeen, tulisi organisaation mahdollistaa avoin ilmapiiri. Ilmapiiri, jossa kokemusten jakaminen ja kysymysten esittäminen on mahdollista. Näin ollen tulisi erityisesti panostaa myös vallitsevaan organisaatiokulttuuriin ja psykologiseen turvallisuuteen.

Muutosneuvottelujen taustalla ovat tuotannollistaloudelliset tavoitteet, joiden määrittelyssä ihmiset edustavat rahassa mitattavia resursseja ja kulueriä, mutta tavoitteiden saavuttamisen mittarit ovat inhimilliset. Jotta organisaation elinvoima taataan tulevaisuudessa, on sen osoitettava olevansa työntekijöilleen sitoutumisen ja työpanoksen arvoinen paikka, jossa jokaisella yksilöllä on merkitys.

Lähteet

Ashraf, A., Tayyib, M., Awais, M., & Ali, F. 2020. Effects of job insecurity on media professionals of Pakistan. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict. Vol. 24, s. 1–15. Viitattu 1.5.2024. Saatavissa https://www.proquest.com/docview/2519898654?accountid=202350&parentSessionId=5gOyYPxpksghLrzT3DmaBqPHA8Oik3lCZnwxWyGWoz4%3D&pq-origsite=primo&sourcetype=Scholarly%20Journals

Bakker, A. B. 2017. Strategic and proactive approaches to work engagement. Organizational Dynamics. Vol. 46 (2), s. 67–75. Viitattu 7.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.04.002

Canva. 2024. Kuvat vasemmalta ylhäältä oikealle alas. ©sketchify via Canva.com; ©Panji Space via Canva.com; ©Veii Rehanne Martinez via Canva.com; ©Dianne Rosario via Canva.com; 24. ©Veii Rehanne Martinez via Canva.com; ©sparklestroke via Canva.com. Viitattu 9.12.2024. Saatavissa https://www.canva.com

Datta, D. K., Guthrie, J. P., Basuil, D., & Pandey, A. 2010. Causes and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis. Journal of Management. Vol. 36 (1), s. 281–348. Viitattu 3.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1177/0149206309346735

de Jong, T., Wiezer, N., de Weerd, M., Nielsen, K., Mattila-Holappa, P. & Mockałło, Z. 2016. The impact of restructuring on employee well-being: a systematic review of longitudinal studies. Work and Stress. Vol. 30 (1), s. 91–114. Viitattu 31.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1080/02678373.2015.1136710

Dementjeff, P. 2024. OP aloittaa muutosneuvottelut. Yle. Viitattu 18.8.2024. Saatavissa: https://yle.fi/a/74-20103644

Harney, B., Fu, N. & Freeney, Y. 2018. Balancing tensions: Buffering the impact of organisational restructuring and downsizing on employee well‐being. Human Resource Management Journal. Vol. 28 (2), s. 235-254. Viitattu 14.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1111/1748-8583.12175

Kilpinen, E. 2024a. Danfoss aloittaa muutosneuvottelut Suomen-yhtiöissään – 60 työpaikkaa vaarassa. Yle. Viitattu 18.8.2024. Saatavissa https://yle.fi/a/74-20105143

Kilpinen, E. 2024b. Haminan Energia aloittaa muutosneuvottelut – voivat johtaa irtisanomisiin. Yle. Viitattu 18.8.2024. Saatavissa https://yle.fi/a/74-20104684

Kim, W., Kim, J., Woo, H., Park, J., Jo, J., Park, S.-H. & Lim, S. Y. 2017. The Relationship Between Work Engagement and Organizational Commitment: Proposing Research Agendas Through a Review of Empirical Literature. Human Resource Development Review. Vol. 16 (4), s. 350–376. Viitattu 9.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1177/1534484317725967

Lindholm, P. 2024. Pääluottamusmies sanoo HUSin irtisanomisisaikeita rajuiksi: pidentävät potilasjonoja, vaikeuttavat hoitajapulaa. Yle. Viitattu 18.8.2024. Saatavissa https://yle.fi/a/74-20105280

Nguyen, T.-M., Malik, A., & Budhwar, P. 2022. Knowledge hiding in organizational crisis: The moderating role of leadership. Journal of Business Research. Vol. 139, s. 161–172. Viitattu 5.5.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.09.026

Pennanen, J. 2024. Työn imun säilyttäminen muutosneuvotteluissa. Opinnäytetyö, YAMK. LAB-ammattikorkeakoulu. Tekniikan ala, Uudistava johtaminen. Viitattu 23.11.2024. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024112529798

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. 2003. Utrecht work engagement scale-9. Educational and Psychological Measurement. Viitattu 10.8.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1037/t05561-000

Shin, Y., & Hur, W.-M. 2021. When do job-insecure employees keep performing well? The buffering roles of help and prosocial motivation in the relationship between job insecurity, work engagement, and job performance. Journal of Business and Psychology. Vol. 36 (4), s. 659–678.Viitattu 28.4.2024. Saatavissa DOI doi.org/10.1007/s10869-020-09694-4