Työn imu ja työhyvinvointi johtamisen kulmakivinä

Työn imu, eli työlle omistautuminen, tukee työhyvinvointia.  Työn imulla tarkoitetaan työtä kohtaan koettua myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa.  Työn imu lisää organisaatioiden taloudellista menestymistä ja sitoutumista (Mäkikangas & Hakanen 2017; Schaufeli ym. 2017).  Työntekijän on koettava työnsä merkitykselliseksi ja haluttava tuoda siihen oma panoksensa.  (Rantanen ym. 2024). Työn imua kokevat henkilöt ovat motivoituneita oppimaan ja toimimaan vapaaehtoisesti työpaikan hyväksi (Hakanen 2009, 39–40).

Työhyvinvointi voidaan määritellä eri tieteenalojen näkökulmasta, keskittyen psykologisiin, fyysisiin ja sosiaalisiin ulottuvuuksiin (Grant ym. 2007, 52). Työhyvinvointi kattaa työyhteisön ja sen jäsenten kokemuksen elämänhallintaa tukevasta, mielekkäästä ja palkitsevasta työstä, jonka ylläpito ja kehittäminen on johdon, esihenkilöiden ja työntekijöiden yhteinen vastuu. Työhyvinvointi koostuu monista tekijöistä, jotka liittyvät työn arkeen, ja niiden kehittämisen tulee olla kokonaisvaltaista ja suunnitelmallista. Työhyvinvoinnilla on positiivinen vaikutus tuottavuuteen, pitkiin työsuhteisiin ja vähäisiin sairauspoissaoloihin.

Työn imu ja hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Hedonistinen hyvinvointi viittaa hetkelliseen mielihyvään ja kivuttomuuteen, kun taas eudaimoninen hyvinvointi tarkoittaa syvällistä psykologista hyvinvointia, jossa henkilö kokee elämänsä merkitykselliseksi ja tarkoitukselliseksi. Molemmat hyvinvoinnin muodot tukevat työn imua. Miellyttävä työympäristö vahvistaa hedonistista hyvinvointia, kun taas eudaimoninen hyvinvointia vahvistaa työntekijän mahdollisuus hyödyntää koko potentiaalinsa merkityksellisessä työssä. Hyvinvoinnin tekijät luovat positiivisen työilmapiirin, mahdollistavat työssä kasvamisen kokemuksen ja lisäävät sitoutumista työhön (Farid ym. 2022).

Työn imun ja työhyvinvoinnin johtaminen

Yleisimpiä työn imua tukevia johtamismalleja ovat voimaannuttava johtaminen (Laaksonen 2008; Eronen 2011), transformaalinen johtaminen (Kark et al. 2003), valmentava johtaminen (Soback 2021), osallistava johtaminen (Somech 2005) ja palveleva johtaminen (Hakanen & Van Dierendonck 2011). (Kuva 2.)

Voimaannuttava johtaminen ja palveleva johtaminen jakavat yhteisiä piirteitä, kuten avoin tiedonkulku, selkeät tavoitteet, yksilöiden vastuuttaminen, sisäisen motivaation lisääminen ja taitojen kehittäminen. Palvelevassa johtamisessa korostuvat lisäksi vaatimattomuus, aitous ja empaattisuus (Van Dierendonck 2011, 1237). Nämä piirteet erottavat sen transformaalisesta johtamisesta, jossa painopiste on organisaation tuloksissa ja henkilöstön kehittäminen on toissijaista (Van Dierendonck 2011, 1235). Transformaalinen johtaja luottaa karismaansa, kun taas palveleva johtaja keskittyy työntekijän auttamiseen ja näkee johtamisen palveluna (Stone ym. 2004, 354–356). Transformaalinen johtaminen vaikuttaa enemmän työyhteisön voimaantumiseen, kun taas palveleva johtaminen keskittyy yksilön voimaantumiseen (DumDum ym. 2013).

Valmentava johtaminen on vuorovaikutussuhde – johtaja pyrkii kehittämään johdettavien kykyä oman työnsä viisaaseen johtamiseen osana isompaa kokonaisuutta.  (Soback 2021) Osallistava johtaminen sisältää useita näkökulmia, kuten delegoinnin, yhteisen päätöksenteon ja määritellyn osallistumisen. Somech (2005) määrittelee osallistavan johtamisen päätöksenteoksi yhdessä tai jaetuksi vaikutusvallaksi esimiehen ja alaisen välillä hierarkiassa. Näin ollen osallistavan johtamisen keskiössä on vallan ja päätöksenteon jakaminen. (Khassawneh & Elreheil 2022)

Palveleva johtaminen edistää yksilön kehittymistä ja hyvinvointia, mikä tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista (Stone et al. 2004, 355). Palveleva johtaminen lisää työn imua ja positiivisuutta (Kool & van Dierendonck 2012, 428). Positiivinen psykologia ja usko omiin kykyihin tukevat työn imua ja motivaatiota (Alessandri et al. 2015; Xanthopoulou et al. 2007). Hakanen (2009, 57–58) korostaa palvelevan ja positiivisen johtajuuden merkitystä työn imussa. Esimiehen kyky auttaa työntekijöitä näkemään mahdollisuudet ja luoda uskoa heidän kykyihinsä ja kehittymismahdollisuuksiinsa on olennaista (Van Dierendonck 2011, 1228). Työn imun ja työhyvinvoinnin edistämisessä onkin hyvä huomioida käytössä oleva johtamismalli tai mallien yhdistelmä.

Lähteet

Alessandri, G., Borgogni, L., Schaufeli, W. B., Caprara, G. V., & Consiglio, C. 2015. From positive orientation to job performance: The role of work engagement and self-efficacy beliefs. Journal of Happiness Studies, 16(3), 767–788.

Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. 2013. A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In Transformational and charismatic leadership: The road ahead 10th anniversary edition (Vol. 5, pp. 39-70). Emerald Group Publishing Limited.

Engin_Akyurt. 2018. Tekniikkaa, tietokone, näppäimistö. Pixabay. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa https://pixabay.com/fi/photos/tekniikkaa-tietokone-n%C3%A4pp%C3%A4imist%C3%B6-3489455/

Eronen, H. 2011. Voimaannuttava johtaminen työtyytyväisyyden ja työkyvyn edistäjänä poliisilaitoksissa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa https://trepo.tuni.fi/handle/10024/66832

Farid, T., Iqbal, S., Basahal, A. S., Khattak, A., Khan, M. K., & Salam, M. A. 2022. Doing good and feeling good. Relationship between authentic leadership with followers’ work engagement: The mediating role of hedonic and eudaimonic wellbeing. Frontiers in Public Health, 10, 1018599. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa doi:10.3389/fpubh.2022.1018599

Grant, A., Christianson, M. & Price, R. 2007. Happiness, Health, or Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs. Academy of Management Perspectives, 21(3), 51–63.

Hakanen, J. 2009. Työn imun arviointimenetelmä. Työn imu menetelmän (Utrecht Work Engagement Scale) käyttäminen, validointi ja viitetiedot Suomessa. Helsinki: Työterveyslaitos.

Hakanen, J. & Van Dierendonck, D. 2011. Servant-leadership and life satisfaction: The mediating role of justice, job control, and burnout. International Journal of Servant-Leadership, 7(1).

Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. 2003. The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa doi:10.1037/0021-9010.88.2.246

Khassawneh, O. & Elrehail, H. 2022. The effect of participative leadership style on employees’ performance: The contingent role of institutional theory. Administrative Sciences, 12(4), 1–13.

Kool, M. & van Dierendonck, D. 2012. Servant leadership and commitment to change, the mediating role of justice and optimism. Journal of Organizational Change Management, 25(3), 422–433.

Laaksonen, H. 2008. Voimaannuttava johtaminen perusterveydenhuollossa. Tampereen korkeakouluyhteisö. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa https://sites.tuni.fi/tamk-julkaisut/terveys/voimaannuttava-johtaminen-perusterveydenhuollossa/

Mäkikangas, A. & Hakanen, J. 2017. Työstä hyvinvointia, mutta millaista? Työhyvinvoinnin monet kuvaajat. Teoksessa Tykkää työstä. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet, toimittaneet Mäkikangas, A., Maunoja, S. & Feldt, T. 103–125. Jyväskylä: PS-kustannus.

Rantanen, J., Mäkikangas, A., Puukari, S., Koskela, S., Raudasoja, A. & Silvonen, J. 2024. Multifaceted investigation of occupational wellbeing profiles among guidance counsellors. British Journal of Guidance and Counselling. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa doi:10.1080/03069885.2023.2247547

Schaufeli, W. B., Shimazu, A., Hakanen, J., Salanova, M. & De Witte, H. 2017. An ultra-short measure for work engagement: The UWES-3 validation across five countries. European Journal of Psychological Assessment, 35(4), 577–591. Viitattu 10.2.2025. Saatavissa doi:10.1027/1015–5759/a000430

Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus: opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Helsinki: Basam Books.

Somech, A. 2005. Directive versus participative leadership: Two complementary approaches to managing school effectiveness. Educational Administration Quarterly, 41, 777–800.

Stone, A. G., Russell, R. F., & Patterson, K. 2004. Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus. Leadership and Organization Development Journal, 25(4), 349-361.

Van Dierendonck, D. 2011. Servant leadership: A review and synthesis. Journal of management, 37(4), 1228-1261.Viitattu 28.2.2025. Saatavissa Journal_of_Management-2011-van_Dierendonck-1228-61-libre.pdf

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. 2007. The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121-141.