Huomiota hoitotyötä johtavien työhyvinvointiin

Vasta aloittaneet hyvinvointialueet ovat tuoneet muutoksia sosiaali- ja terveydenhuollon toimintakenttään. Hoitotyönjohtajat ovat etulinjassa muutosten konkretisoinnissa omissa toimintayksiköissään. Muutokset kuormittavat ennestäänkin työllistettyjä esihenkilöitä, joiden työhyvinvointi vaatii aikaisempaa suurempaa huomiota. Työyhteisön ja koko organisaation etu on hyvinvoiva esihenkilö. (Harju & Kallasvuo 2007, 9, 16, 18.) Tehyn vuonna 2022 toteuttaman selvityksen mukaan hoitotyönjohtajien työtaakka jatkaa kasvuaan yksiköiden koon kasvaessa samalla, kun esihenkilöiden määrää edelleen vähennetään (Tehy 2022).  Jaksaminen esihenkilötyössä vaatii mahdollisuutta tukeen ja vuorovaikutukseen (Juujärvi ym. 2019, 13). Nykyisen tiukan taloustilanteen yhdistettynä alan työvoimapulaan tulisi herättää organisaatiot huolehtimaan työssä olevasta henkilöstöstään mahdollisimman hyvin.

Kuinka lisätä hoitotyönjohtajien työhyvinvointia

Sinjoi-Virmakosken (2024) opinnäytetyönä toteuttaman integroivan kirjallisuuskatsauksen mukaan organisaation roolia ei voi liikaa korostaa puhuttaessa hoitotyönjohtajien työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisessa. (Kuva 1.) Organisaatio on asettanut toiminnalleen arvot ja tavoitteet sekä luo toimintakulttuurin, jonka tulisi näkyä läpi koko toiminnan.  Arvoihin perustuvan toimintakulttuurin mukainen toiminta vaatii realistiset mahdollisuudet toimia asetettujen tavoitteiden mukaisesti. (Hewko ym. 2015; Hughes Warden ym. 2021.)

Hoitotyönjohtajien työhyvinvointiin vaikuttavat seikat ovat enimmäkseen samojen asioiden vastakkaisia puolia. Uusia ammattilaisia houkuttelevat samat asiat, jotka pitävät osaajat työssään. Organisaation tulee tarjota riittävät resurssit, jotta työn tekeminen onnistuu ilman liikaa kuormittumista. Ylemmän johdon tulee arvostaa ja tunnustaa hoitotyönjohtajien ammattitaito ja sitä tulisi myös hyödyntää paremmin. Tämä lisää myös voimaantumisen kokemusta esihenkilöille. (Hewko ym. 2015; Wong & Spence Laschinger 2015; Udod ym. 2017; Niinihuhta ym. 2022.) Tukea tulee tarjota systemaattisesti eri tahoilta ja eri muodoissa. Vaikka kollegoiden ja ylemmän johdon tuki on tärkeää, niin esihenkilön oman henkilöstön tarjoama sosiaalinen tuki on myös merkittävää. (Adriaenssens ym.2017.) Liika toimivaltuuksien rajoittaminen tai ulkoistaminen omaa yksikköä koskevasta päätöksenteosta voi vaikuttaa heikentävästi alan pitovoimaan. (Warshawsky & Havens 2014; Wong & Spence Laschinger 2015.)

Jos kuitenkin päätyy lähtemään

Hoitotyönjohtajan syystä tai toisesta lähtiessä tehtävästään tulisi hänen mielipiteensä lähtemiseen johtaneista syistä hyödyntää entistä paremmin. Erilaiset henkilöstökyselyt tarjoavat jonkin näkökannan henkilöstön kokemuksesta, mutta pois lähtevien työntekijöiden tarjoamaa tietoa ei voi aliarvioida. Toisaalta organisaatiossa on mietittävä kyselyiden merkitystä ja valmiutta toimia saatujen vastausten perusteella.

Lähteet

Adriaenssens, J., Hamelink, A. & Van Bogaert, P. 2017. Predictors of occupational stress and well-being in First-Line Nurse Managers: A cross-sectional survey study. International Journal of Nursing Studies. Vol. 73, 85–92. Viitattu 17.4. 2024.Saatavissa https://www-sciencedirect-com.ezproxy.saimia.fi/science/article/pii/S0020748917301128

Harju, K. & Kallasvuo, A. 2007. Esimiehen huoltokirja. Helsinki: Edita Prima Oy.

Hewko, S., Brown, P., Fraser, K., Wong, C. & Cummings, G. 2015. Factors influencing nurse managers´ intent to stay or leave: a quantitative analysis. Journal of Nursing Management.  23, 1058–1066.

Hughes Warden, D., Hughes, R., Probst, J., Warden, D. & Adams, S. 2021. Current turnover intention among nurse managers, directors, and executives. Nursing Outlook.  69, 875 – 885. Viitattu 17.4.2024. Saatavissa https://www-sciencedirect-com.ezproxy.saimia.fi/search?qs=current%20turnover%20intention%20among%20nurse%20managers

Juujärvi, S., Sinervo, T., Laulainen, S., Niiranen, V., Kujala, S., Heponiemi, T. & Keskimäki, I. 2019. Sote-ammattilaisten yhteinen osaaminen sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa. Raportti: Päätöksen tueksi 3. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Viitattu 20.2.2024. Saatavissa https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/138096/PT2019_003_11062019.pdf?sequence=4&isAllowed=y

Niinihuhta, M., Terkamo-Moisio, A., Kvist, T. & Häggman-Laitila, A. 2022. A comprehensive evaluation of factors affecting nurse leaders´ work-related well-being. Leadership in Health Services, Vol. 35 (3), 460 – 474. Viitattu 22.4.2024. Saatavissa  https://www-emerald-com.ezproxy.saimia.fi/insight/content/doi/10.1108/LHS-12-2021-0098/full/pdf?title=a-comprehensive-evaluation-of-factors-affecting-nurse-leaders-work-related-well-being

Sinjoi-Virmakoski, T. 2024.  Hoitotyönjohtajien työhyvinvointi ja alalla pysyminen: Integroiva kirjallisuuskatsaus.  Opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 20.8.2024. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024082024238

Tehy. 2022. Tehyn kysely hoitotyön johtajille. Tehy. Verkkotiedote kyselystä. Viitattu 20.2.2024. Saatavissa https://www.tehy.fi/system/files/mfiles/dokumentti/tiivistelma_tehyn_kyselysta_tehylaisille_johtajille_2022_id_18046.pdf

Udod, S., Cummings, G., Care, W. & Jenkins, M. 2017. Role stressors and coping strategies among nurse managers. Leadership in Health Services. Vol. 30 (1), 29–43. Viitattu 17.4.2024. Saatavissa https://www-emerald-com.ezproxy.saimia.fi/insight/content/doi/10.1108/LHS-04-2016-0015/full/html

Warshawsky, N. E. & Havens, D. S. 2014. Nurse manager job satisfaction and intent to leave. Nursing Economic$. Vol. 32 (1), 32–39. Viitattu 17.4.2024. Saatavissa https://web-p-ebscohost-com.ezproxy.saimia.fi/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=0&sid=016d7012-fb2a-440d-87f8-effd49e048d0%40redis

Wong, C. & Spence Laschinger, H. 2015. The influence of frontline manager job strain on burnout, commitment and turnover intention: A cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies, Vol 52(12), 1824–1833. Viitattu 17.4.2024. Saatavissa https://www-sciencedirect-com.ezproxy.saimia.fi/search?qs=The%20influence%20of%20frontline%20manager%20job%20strain%20on%20burnout%2C%20commitment%20and%20turnover%20intention%3A