Strategisen johtamisen kirjallisuudessa on siirrytty sodankäynnin taidon opetuksista painottamaan suunnittelua, johtamis- ja osaamislähtöisyyttä sekä vuorovaikutuksen korostamista (mm. Viitala & Jylhä 2019; Lynch 2018; Kamensky 2015). Tuoreena lähestymistapana strategiseen johtamiseen ovat tarjonneet inhimillisyyttä korostavat näkökulmat, jossa keskeiset organisaatioiden ja ihmisten menestystä yhdistävät teemat liittyvät merkityksellisyyden kokemukseen, onnellisuuteen ja tunteisiin (ks. Rauhala ym. 2024; Kamensky 2023; Leskelä & Luomaranta 2023; Kilpinen 2022; Aaltonen ym. 2020). Lähtökohtana niissä on oletus yksilön ja organisaation strategiatason sekä strategisen johtamisen välinen jännite, joka voidaan ratkaista rakentavasti molempia osapuolia hyödyttävällä tavalla.
Jännitteet haastavat strategian onnistumisen
Erilaiset jännitteet ekosysteemin eri tasoilla liittyvät kiinteästi osaksi strategista johtamista. Jännitteet voidaan määritellä luonnollisina, inhimillisinä ja yhteiskunnallisina ilmiöitä, joihin sisältyy ristiriitaa erilaisten päämäärien tai intressiryhmien välillä (Ikonen ym. 2023). Systeeminäkökulmasta organisaation sisäiset jännitteet tunnistetaan tekijöinä, jotka tukevat muutosdynamiikkaa ja -kykyä varsinkin kompleksisessa toimintaympäristössä. Jännitteiset epätasapainotilanteet voivat muodostaa niin sanotun luovan tilan kehittymiselle. (Nieminen ym. 2017.) Ulkoiset jännitteet voivat puolestaan muodostua toimintaympäristöstä tulevista muutoksista, kuten yhteiskunnallisen tilanteen tai kilpailuasetelman ja aiheuttamista jännitteistä ja yhteensovittamisen haasteista organisaation nykytilanteen toimintakäytännöissä. Toimintaympäristön epävakautta ja epävarmuutta on luonnehdittu VUCA ja BANI-kirjainyhdistelmillä (Lumme-Tuomala 2022). Ne havainnollistavat myös vaikutusmahdollisuuksien rajallisuutta vallitsevien jännitteiden juurisyihin.
Strateginen resilienssin johtaminen katsoo tulevaisuuteen
Sekä strateginen johtaminen että ajatus resilienssistä, muutoskyvykkyydestä ja -joustavuudesta, perustuu luottamukseen (ks. Hyvönen ym. 2019; Lynch 2018). Esimerkiksi organisaatiotason resilienssin tarkastelussa aikajänne suuntautuu tulevaisuuden tilaan, jossa selviytymistä ja menestystä uhkaavat jännitteet on ratkaistu kasvua edistävällä tavalla. Resilienssin prosessimallissa kriisejä ennakoidaan, laaditaan suunnitelmat toimimiselle kriisitilanteissa ja varaudutaan toipumiseen sekä uuteen kasvuun. (mm. Rodríguez-Sánchez ym. 2021.)
Tulevaisuuden tarkastelu liittyy strategiaprosessiin keskeisesti. Skenaariotyöskentelyllä ja ennakoinnilla hahmotetaan erilaisia vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Tulevaa kehitystä, kilpailutilannetta ja toimintaympäristöä pyritään mallintamaan yhdistämällä varmaa ja epävarmaa tietoa toisiinsa. Heikkojen signaalien, data-analytiikan ja teknologian sekä tekoälyn tuomien tietojen perusteella muodostetaan strategiset valinnat, joiden perusteella toimintaa johdetaan valitulla ajanjaksolla. (mm. Lynch 2018; Kamensky 2015.) Tällainen strategiatyöskentely perustuu luottamuksen ohella ajatukseen siitä, että tulevaisuus on hallittavissa. Hallinta viittaa tässä ennen kaikkea siihen, että toimiminen kompleksisissa ja turbulenteissa toimintaympäristöissä edellyttää monialaista ja tasoista yhteistyötä onnistuakseen resilienssin johtamisessa systeemitasolla (mm. Sagan ym. 2021).
Vaikka strategisen johtamisen ja resilienssin ennakointi tapahtuu usein varsin abstraktilla tasolla, niiden onnistumisen tai epäonnistumisen seuraukset ovat kuitenkin konkreettisia. Sosiaali- ja terveyspalveluissa tämä kiteytyy esimerkiksi siihen, että palvelujen jatkuvuus varmistetaan kaikissa tilanteissa (ks. Sagan ym. 2021). Seuraukset heijastuvat kaikille resilienssin tasoille – yhteiskunnasta, organisaatioihin ja yksilöihin. (ks. Malin 2022; Hyvönen ym. 2019).
Strategiatyö ja strateginen johtaminen katsoo tulevaisuuteen, vallitsevan jännitteisen tilanteen yli (mm. Thorén & Vendel 2019). Aikaperspektiivi on vuosien päässä, johon ladataan kasvun ja menestyksen tavoitteiden asettelu. Strateginen ketteryys ja resilienssi nivoutuvat toisiinsa (ks. Nieminen ym. 2017). Strateginen resilienssin johtaminen löytää rakennusaineita myös innovaatiotoimintaan – monitasoisista jännitteistä huolimatta (ks. Schulte 2022).
Kirjoittaja
Arja-Tuulikki Malin on ylemmässä ammattikorkeakoulussa strategista johtamista opettava lehtori ja systeemitason resilienssin tutkija LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointialalla.
Lähteet
Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent.
Hyvönen, A., Juntunen, T., Mikkola, H., Käpylä, J., Gustafsberg, H., Nyman, M., Rättilä, T., Virta, S. & Liljeroos J. 2019. Kokonaisresilienssi ja turvallisuus: tasot, prosessit ja arviointi. Valtioneuvoston selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 17/2019. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/161358
Ikonen, O., Aro, A., Heikkilä, A., Holmgren, E., Juujärvi, P., Morikawa, M., Råman, S. & Sahimaa, J. 2023. Inhimillinen tehokkuus: Jännitteet hyötykäyttöön. Helsinki: Alma Talent Oy.
Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Talentum.
Kamensky, M. 2023. Ihmisen elämän timantti: Menestyksen ja onnellisuuden strategia. Helsinki: Professional Publishing Finland Oy.
Kilpinen, P. 2022. Inhimillinen strategia. Helsinki: Alma Talent.
Leskelä, M. & Luomaranta, J. 2023. Avoin strategia / suljettu strategia: Miten strategiaa tulisi tehdä avoimuuden aikakaudella? Helsinki: Alma Talent.
Lumme-Tuomala, R. 2022. Kun monimutkainen muuttuu kaoottiseksi. Aalto Leaders’ Insight. AaltoEE. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://www.aaltoee.fi/aalto-leaders-insight/2022/kun-monimutkainen-muuttuu-kaoottiseksi
Lynch. R. L. 2018. Strategic management (Eighth edition.). Pearson.
Malin, A-T. 2022. Monimuotoinen resilienssi työelämässä. LAB Focus. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://blogit.lab.fi/labfocus/monimuotoinen-resilienssi-tyoelamassa/
Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P., Airola, M., Viitanen, K. & Tuovinen, J. 2017. Muutosjoustavuus. Organisaation resilienssin tukeminen. VTT Technology 318. Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://cris.vtt.fi/en/publications/muutosjoustavuus-organisaation-resilienssin-tukeminen
Rauhala, I., Lange, I., Kääriä, K. & Virkkunen, I. 2024. Yhteys: Avain johtamiseen. Helsinki: Alma Talent.
Rodríguez-Sánchez, A., Guinot, J., Chiva, R. & López-Cabrales, Á. 2021. How to emerge stronger: Antecedents and consequences of organizational resilience. Journal of Management & Organization 27(3), 442–459. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1017/jmo.2019.5
Sagan, A., Webb E., Rajan D., Karanikolos, M. & Geer, S. L. 2021. Health system resilience during the pandemic: it’s mostly about governance. Eurohealth, 27 (1), 10–15. European Observatory on Health Systems and Policies. World Health Organization. Regional Office for Europe. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://apps.who.int/iris/handle/10665/344959
Schulte, L. 2022. Integrating immediate gains with sustainable performance: systematic review of paradox at the intersection of strategic management and innovation. Management Review Quarterly 72(4), 1209–1247. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1007/s11301-021-00225-w
Thorén, K. & Vendel, M. 2019. Backcasting as a strategic management tool for meeting VUCA challenges. Journal of Strategy and Management 12(2), 298–312. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JSMA-10-2017-0072
Viitala, R. & Jylhä, E. 2019. Johtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita.
wreco. 2017. Sininen, vettä, pudota. Pixabay. Viitattu 7.11.2024. Saatavissa https://pixabay.com/fi/photos/sininen-vett%C3%A4-pudota-makro-2796673
