Sosiaali- ja terveysala elää jatkuvan muutoksen aikaa. Digitalisaatio, tekoäly, työelämän monimuotoistuminen ja toimintaympäristön kasvava kompleksisuus muuttavat organisaatioiden toimintaa sekä johtamisen vaatimuksia. Tulevaisuuden johtajalta ei enää odoteta pelkästään resurssien hallintaa, vaan kykyä rakentaa luottamusta, tukea henkilöstön osaamista ja luoda yhteistä suuntaa muuttuvissa tilanteissa (Spanos ym. 2024).
Toimintaympäristöä kuvataan kansainvälisessä kirjallisuudessa usein VUCA-käsitteellä (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), joka viittaa epävakauteen, epävarmuuteen, monimutkaisuuteen ja monitulkintaisuuteen. Päätöksentekoon vaikuttavat samanaikaisesti esimerkiksi väestön palvelutarpeiden muutokset, teknologian kehitys, lainsäädäntö sekä henkilöstön saatavuus.
Johtajalta edellytetään kykyä hahmottaa kokonaisuuksia, tehdä päätöksiä puutteellisen tiedon varassa ja mukauttaa toimintaa nopeasti muuttuvien tilanteiden mukaan. Resilienssi, muutoskyvykkyys ja jatkuva oppiminen ovatkin nousseet keskeisiksi johtamisosaamisiksi. (Singh ym. 2024)
Arvot ja luottamus muutoksen tukena
Teknologisen kehityksen rinnalla korostuu entistä vahvemmin ihmisten johtaminen. Tulevaisuuden johtajuuden ytimessä ovat arvopohjaisuus, empatia ja luottamuksen rakentaminen. Työyhteisöt odottavat, että organisaation arvot näkyvät konkreettisesti arjen päätöksissä, toiminnassa ja johtamiskäytännöissä. (James ym. 2021, Copeland 2014)
Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla arvopohjainen johtaminen on merkityksellistä, sillä työn tavoitteena on ihmisten terveyden, hyvinvoinnin ja turvallisuuden edistäminen (James ym. 2021). Selkeä arvoperusta auttaa työyhteisöä toimimaan myös haastavissa tilanteissa ja vahvistaa henkilöstön sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. Luottamus rakentuu avoimesta viestinnästä, oikeudenmukaisesta kohtelusta ja johtajan kyvystä olla aidosti läsnä. Kun työntekijät kokevat tulevansa kuulluiksi ja arvostetuiksi, syntyy turvallinen ympäristö oppimiselle, kehittämiselle ja muutokselle.
Monisukupolvinen työyhteisö tarvitsee ikäjohtamista
Työyhteisöissä toimii useita sukupolvia samanaikaisesti, mikä tuo johtamiseen uusia näkökulmia. Eri ikäryhmillä voi olla erilaisia odotuksia työstä, johtamisesta ja urakehityksestä. Osa arvostaa vakautta ja selkeitä rakenteita, kun taas toisille merkityksellisyys, joustavuus, yhteisöllisyys ja itsensä kehittäminen ovat keskeisiä työelämän tekijöitä. Ikäryhmät myös kokevat sitoutuvansa eri asioihin. (Lowe ym. 2020, Andert ym. 2019) Siinä missä X-sukupolvinen sitoutuu esimerkiksi työpaikkaansa yksikkötasolla, voi Y- ja Z-sukupolvinen sitoutua yksittäiseen esihenkilöön tai tiimiin.
Ikäjohtamisen tavoitteena ei ole korostaa sukupolvien välisiä eroja, vaan tunnistaa niiden vaikutukset työyhteisön toimintaan ja hyödyntää eri-ikäisten työntekijöiden vahvuuksia. Tämä edellyttää johtajalta henkilöstön tuntemista, yksilöllisten motivaatiotekijöiden ymmärtämistä sekä kykyä mukauttaa omaa johtamistapaansa tilanteen mukaan. Tulevaisuudessa menestyvät organisaatiot ovat niitä, joissa eri sukupolvien osaaminen nähdään voimavarana ja jokainen kokee olevansa arvostettu työyhteisön jäsen. (Lowe ym. 2020, Andert ym. 2019)
Menestyvä työyhteisö rakennetaan yhdessä
Tulevaisuuden johtamisessa korostuu yhteisöllisyys. Menestyvät työyhteisöt rakentuvat yhteisen tarkoituksen, selkeiden tavoitteiden, yhteistyön ja jatkuvan oppimisen varaan. Samalla avoin viestintä, keskinäinen luottamus ja sitoutuminen muodostavat perustan pitkäjänteiselle organisaation menestykselle. (Hawkins 2024)
Johtajan tehtävänä ei ole ratkaista kaikkia ongelmia yksin, vaan luoda edellytykset sille, että asiantuntijat voivat onnistua työssään. Tämä tarkoittaa mahdollisuuksia oppimiseen, osallistumiseen ja yhteiseen kehittämiseen. Sosiaali- ja terveysalalla henkilöstön osaamisen ja työhyvinvoinnin tukeminen on samalla investointi palvelujen laatuun ja asiakasturvallisuuteen.
Tulevaisuuden johtaja toimii mahdollistajana, joka yhdistää ihmiset, teknologian ja organisaation tavoitteet toimivaksi kokonaisuudeksi sekä rakentaa kulttuuria, jossa jatkuva oppiminen ja erilaisuuden arvostaminen tukevat organisaation uudistumista.
Kirjoittaja:
Antti Tanninen on LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä työskentelevä ensihoidon lehtori, joka toimii opettajana muun muassa johtamisen opintokokonaisuuksissa. Hänen mielenkiintonsa kohteina ovat johtamisen ja osaamisen kehittäminen sekä sote-palveluiden rakenteet
Lähteet
Andert, D., Alexakis, G., & Preziosi, R. C. 2019. The Millennial Effect: A Multi-Generational Leadership Model. International Leadership Journal, 11(2).
Copeland, M. K. 2014. The emerging significance of values-based leadership: A literature review. International Journal of Leadership Studies, 8(2), 105–135.
Hawkins, P. 2024. 5 Capacities of High Performance Teams. Leadership Centre. Viitattu 30.6.2026. Saatavissa: The Leadership Centre.
James, A. H., Bennett, C. L., Blanchard, D., & Stanley, D. 2021. Nursing and values-based leadership: A literature review. Journal of Nursing Management, 29(5), 916–930. Viitattu 30.6.2026. Saatavissa: DOI-linkki.
Lowe, J. B., Barry, E. S., & Grunberg, N. E. 2020. Improving Leader Effectiveness Across Multi-Generational Workforces. Journal of Leadership Studies, 14(1), 46–52. Viitattu 30.6.2026. Saatavissa: DOI-linkki.
Singh, P. K., Singh, S., Kumari, V., & Tiwari, M. 2024. Navigating healthcare leadership: Theories, challenges, and practical insights for the future. Journal of Postgraduate Medicine, 70(4), 232–241. Viitattu 30.6.2026. Saatavissa: https://doi.org/10.4103/jpgm.jpgm_533_24.
Spanos, S., Leask, E., Patel, R., ym. 2024. Healthcare leaders navigating complexity: A scoping review of key trends in future roles and competencies. BMC Medical Education, 24, 720. Viitattu 30.6.2026. Saatavissa: DOI-linkki.
