Opetan esihenkilötyötä ja johtamista, joten minulta kysellään aika-ajoin lukuvinkkejä johtamiseen liittyen. Mielestäni yksi parhaista johtamisteoksista on Jaana Venkulan Epävarmuudesta ja varmuudesta (2011). Miksi?
Taustalla laadukas ajattelu
Kirjassaan Venkula käsittelee epävarmuutta ja varmuutta. Kyseessä ei ole kevyt konsulttiteos, vaan laadukkaan ajattelun kristallisoitunut ilmentymä.
Epävarmuus on keskeinen osa elämää. Maailma on kytköksellinen ja inhimillinen tieto on luonteeltaan epätäydellistä, mikä luo epävarmuutta. Tapahtumien kulun ja tietämisen epävarmuus ja ennustamattomuus tulisi ottaa yhtä luonnollisena asiana kuin varmuus ja ennustettavuus. (Venkula 2011, 16).
Johtamisessa korostuvat usein mekaaniset varmoihin ja ennustettaviin tilanteisiin soveltuvat ratkaisukeinot, jotka eivät toimi epävarmuuden vallitessa. Epävarmuus sisältää epämukavalta tuntuvaa tietämättömyyttä ja hallitsemattomuutta. Olisikin syytä pyrkiä ”riemulliseen elämän jännitteeseen” (Venkula 2011, 16), joka syntyy siitä, että ymmärrämme epävarmuuden olemassaolon ja opimme toimimaan sen vaatimalla tavalla.
Paniikkiin mennyt johtaminen
Tulostavoitteet ja tehokkuuden tavoittelu pakottavat johtajat hätäpäissään hakemaan nopeita ja tehokkaita ratkaisuja, jotka jäykistävät rakenteita. Näiden rakenteiden sisältä on vaikea kohdata epävarmuutta ja luoda uutta. Menettelyn syynä on luulo varmuudesta ainoana todellisuuden osana ja epävarmuudesta vain tilapäisenä häiriönä. (Venkula 2011, 79)
Kun organisaatio kohtaa epävarmuutta, on uhkana paniikkiin mennyt johtaminen, jolle on luonteenomaista:
- Suurten yksiköiden rakentaminen, fuusiot. Nämä luovat jäykkyyttä, harvemmin ketteryyttä.
- Toimintojen uudelleenkeskittäminen. Tämä lisää byrokratiaa ja hierarkiaportaita sekä luo hallinnan illuusiota ja hidastaa päätöksentekoa.
- Kontrolloivan byrokratian lisääminen. Tiukemmat tehtävänkuvat, säännöt, tavoitteet sekä tiheämpi raportointisykli luovat ja ylläpitävät hallinnan illuusiota ja toiminnan jäykkyyttä.
- Koneenkaltaiseen tehokkuuteen pyrkiminen. Tämä johtaa aloitteiden suitsimiseen ja konflikteihin, sillä palkinnot saadaan vanhojen asioiden tehokkaasta suorittamisesta, ei uusien tapojen kehittämisestä, sekä kiireeseen asioissa, joissa kiireestä on vain haittaa.
- Paperitodellisuuden laatiminen. Jalkauttamisen ja sitouttamisen tarve kumpuaa muistamattomuudesta, siitä, ettei sisällöllä ole yhteyttä työhön, jota yritetään tehdä.
- Yli-innokas ongelmanratkaisu. Ongelmia luodaan ja niitä psykologisoidaan, toiminnallisista ongelmista tulee viestinnällisiä ja päinvastoin, vastausten pohdintaan ei ole aikaa. Näin suuri osa kehittämisestä ja muutoksista edustaa paniikkiin mennyttä johtamista, ei ongelmien ratkaisemista.
Luottamus lisää varmuutta epävarmuudessa
Venkulan (2011, 137 – 142) mukaan ainoa varmuutta lisäävä tekijä epävarmuudessa on luottamus. Luottamuksen rakentamiseen liittyy kolme eettistä prinsiippiä, joiden tulee ilmetä käytännön teoissa ja joita tarvitaan erityisesti suuressa epävarmuudessa: Oikeudenmukainen toimiminen, velvollisuuksien hoitaminen ja vastuun kantaminen. Niitä ei ole olemassa, mikäli niitä ei toteuteta käytännössä. Näiden kautta itseluottamus, luottamus ihmisten välillä ja yhteiskunnan varmuus kohenevat.
”Varmuus ei tule siitä, että olisi oikeita ennusteita ja tietoa asioista, joita tapahtuu, vaan siitä, että voimme ennustaa toisen menettelytavat, luottaa niiden eettisyyteen ja että tiedämme itse menettelevämme toista kohtaan vastavuoroisesti samalla tavalla.” (Venkula 2011, 141)
Kirjoittaja
Markus Kräkin on LAB-ammattikorkeakoulun Liiketoiminta-yksikön johtamisen lehtori.
Lähteet
Gak, T. 2020. Black and white chess piece photo. Unsplash. Viitattu 2.3.2022. Saatavissa https://unsplash.com/photos/0f4dfrNdSB0
Venkula J. 2011. Epävarmuudesta ja varmuudesta. Lyhty ry. Helsinki.
